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朱新礼:汇源“愚公”
作者:佚名 文章来源:本站原创 点击数:638806 更新时间:2011/1/28 8:26:44

汇源并购案后近两年,是朱新礼17年创业史上最辛苦的两年。

  59岁的朱新礼开始了“二次创业”。

  “可乐并购案以后,将近两年,可能是我17年创业史上最辛苦的两年。劳心劳力,太辛苦了。”朱在接受《数字商业时代》采访时首次吐露心声。

  距离那场轰动曲折的可口可乐并购汇源案已近两年,他仍不能忘怀,“并购是生产力,是一个企业家创造交易机会永远的职责。只有买卖才能创造商品的价值,就像一件作品,只有在交易中才能体现它的价值。所以企业家永远的职责就是要不断创造交易机会。中国改革开放30年来不都是在并购嘛,国退民进也好,民进国退也好。”

  朱一面鸣不平,一面本能反映出一个企业家的实干本色。商务部否决并购当天,朱已在迅速调整:“那天我也很吃惊,2点钟(网上)挂出来(消息),我们4点钟开全国电话会议。然后几乎每天一个电话会议,连着开了90个(会议),持续半年。”

  这种调整让朱劳心劳力了两年,“包括人员、产品、策略、战略、布局调整,做了一系列工作。”汇源力争向外界表明“愈挫愈勇”的态势:2010年初投资50亿元打造果汁果乐,新品频出;拓展上游产业基地,改革下游营销体系,紧紧“啃着”一条从果园到消费者手中的完整产业链。

  大家“总觉得憋着一股劲,憋着一股气。”汇源果汁集团常务副总裁赵金林谈到,“这一两年来我们做了很多工作,十几个工厂相继开业。去年推出了果汁果乐,光设备就五六十亿。”汇源的人把过去那场未完成的交易似乎更乐于看作是一种逆境,从而激励自身抖擞精神,加足马力。

  当务之急是招兵买马。朱本想借并购之机将下游人才调配到上游,但事与愿违,他只得把上游人才再次抽调到下游。汇源2009年招聘上万名员工,集中力量充实一线销售市场。“光退伍军人就招了5000个”,朱改变了以往的用人观,“非行业内人士我们也用。”赵认为这是扩大渠道。“光在圈子里找,毕竟比较窄,快销品的推销经验是共同的。”

  资金同样是难题。“本来有25亿美金拿来让你用,但是一下子这个钱没了,上游资金也面临着大笔的投入,下游也要发展。所以这两年资金对我来讲,还是有一些压力的。”不过朱认为所谓的资金压力并不是经营陷入困境,而是一种短暂的匹配能力有限。“你本来要投50亿,但是你有可能只能投30亿,是这种压力。”

  外界却不这么看。去年9月汇源被曝负债比率过高,其中一笔3年期2.5亿美元贷款违反了贷款协议,负债比率已高于协议规定的水平。朱新礼首次对外界回应,“当时外资银行来贷款时,上市公司并不需要这笔钱,那为什么我又同意了呢?我预感到人民币肯定要升值了。”如今人民币升值已为朱新礼增加了3000万元收益,他的自我解读是“我们偷着乐”。

  偷着乐的,还有和汇源“闪婚”的赛富基金。朱力劝达能退出,因为“它要完全成为一个财务投资的话,就失去了(投资)的意义”。这也给赛富创造了一个机会。

  赛富和汇源的一见钟情其实源于朱新礼心中一直没有放弃的“大农业”构想。早在三年前,赛富就已经将现代农业作为一个重要的投资方向,而朱新礼则致力于将有机农业经过三五年的投入升级为“第二个汇源”,其意义和作用不亚于现在的汇源果汁。

  经过并购一役,朱实现梦想的决心反而更加坚定。他找来了20年的老朋友,担任其成立不久的旗下北京汇源康民有机农业有限公司的负责人。朱又多了一个身份:汇源和中国农业大学发起成立了中国有机农业产业联盟,朱是常务副会长。

  目前,除了新疆阿尔泰10万亩的野生沙棘基地、北京密云1500亩的有机蔬菜基地和北京顺义15000亩“有机区域”,汇源还在山东德州与当地政府合作建成了1万亩的示范基地,三年以内扩大到20万亩。

  “未来汇源的农产品要有自己的销售系统,搞连锁店,像果汁销售一样,在全国各地搞汇源有机产品专卖店。”老朋友认为有机农业的起步比当年朱新礼启动汇源果汁“更艰难”,因为朱的要求更高,行业本身的技术含量更高。

  “连环创业家”通常被用来赞誉某位商业奇才敢于破釜的勇气和非凡的创造力,他们不仅拥有丰富的经验,更有令人羡慕尚能归零的年纪,比如史玉柱和季琦。但并不是每一位二次创业的企业家如此幸运地生逢其时,他们往往被商业之外的诸多因素打破了“退休计划”,被迫“重整河山”,比如朱新礼。后者恰似“当代愚公”,看上去有些不合时宜,却能变中求生,继续脚踏实地追梦,这种不计得失的坚持和奋起更值得我们致敬。

  数字商业时代:你是从何时开始规划大农业蓝图的?你觉得大农业对于汇源,对于中国果汁饮品行业有着怎样的意义?

  朱新礼:中国的水果资源最丰富,品种最多,产量最高,但果农的收入还是偏低。走进超市我们就会发现,国产的水果价格很低。这里面有品种、产量、加工、销售诸多种原因。近20年来,汇源一直致力于打造一条水果产业链,已经建了几十个工厂,但是这还远远不够。2008年,汇源拟向可口可乐出售汇源果汁,引进和带动几十亿美元的资金投入到上游水果的产业链,推动传统农业的工业化、规模化、集约化和科技化,让“好水果中国产”成为全世界的共识,让中国成为水果和原浆最大、最好的输出国,从根本上解决中国水果产业发展和中国果农致富的问题。这就是我的大中国、大农业、大有作为的梦想,或者叫大农业规划。但是,并购案被否,完全打乱了我的规划和战略布局,我们不得不调整战略,重新兼顾上下游。去年以来,我们投资建设了十几个新工厂和部分工厂的二期项目,其中也包括几个上游的产业项目。

  数字商业时代:当初为什么弃政从商,选择创业?汇源今天是否已经达到了当初创业的期待?你对汇源还有哪些新的期冀?

  朱新礼:1992年,山东《大众日报》刊登了一幅图片:一位沂蒙山的果农面对着一车卖不掉的苹果,狠狠地咬了一口。图片下面配有一句说明:“卖不出去,我就吃掉它。”这张照片当时深深地刺痛了我,为中国的水果寻找出路,为果农朋友办点实事,这成为了促使我创业的重要原因之一。

  当初创业的时候,我在汇源工厂的影壁上写了四个大字:“走向世界”。现在的汇源,在资本结构、品牌影响力、产品销售上初步走向了世界,但还没有全面达到当初的期待。我对汇源的新的期冀是,占据全球市场份额的第一位。汇源果汁已经占据了中国市场份额的第一位,但距离全球市场份额第一位的目标,差距还有十万八千里。

  数字商业时代:你觉得目前中国的果汁饮品在世界上处于什么样的地位?汇源将会如何提高自身竞争力,在国际市场上获得成功?

  朱新礼:中国是发展中的大国,中国的果汁饮品产业正处于发展的初级阶段。由于中国是全球人口第一大国、水果资源第一大国,也是果汁饮品消费潜力最大、前景最广阔的大国,因此中国也是果汁饮品市场竞争最激烈的国家,是世界饮品市场竞争的主战场。提升汇源的国际竞争力,前提是确保产品的优质安全,在这个前提下,第一是强化果汁产业链;第二是适应消费需求,创新产品,创新营销;第三是打造价格优势。未来果汁产业的市场竞争,将会更多地体现于产业规模和产品价格。

  数字商业时代:为什么要读商学院,主要是为了学习管理吗?是否会奖励优秀管理者,送他们读商学院?

  朱新礼:“我的两大爱好就是学习和工作。”读长江商学院,可以说满足了我的这两大爱好,既能够提升自己的管理素质,也能够充分感受学习的乐趣。

  汇源一直以来就有激励员工和管理者的措施,也会针对不同级别的员工展开培训,帮助他们实现职业梦想。

  数字商业时代:你最喜欢的一本书是什么?

  朱新礼:我非常喜欢读书,有很多书都非常喜欢,2010年的时候,我读了一本书叫做《犹太式管理》,推荐给大家,很适合创业的人看。

  数字商业时代:你现在考虑汇源未来的传承吗?你会选择职业经理人还是家族传承?

  朱新礼:我觉得企业小的时候是你的,做大了以后就要看作和当作是社会的。我个人的性格虽有一些“家长”的作风,但不能也绝不会是家族式的管理。一个企业和一个家庭一样,只不过是大家和小家的关系,家长就是承担责任的那个人。至于说用什么方式和形式达到基业常青和持续发展,一定要与时俱进,因地制宜,择情而定,不需要死板的模式或框子。但我的责任就是用我的智慧和努力去保证这个企业有利于发展,有利于国家和人民,特别是也有利于我的数万名同事。


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